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关键绩效指标 (KPI) 是什么以及如何使用 KPI


小组 (8名成员)

CSFs and KPIs[关键成功因子和关键绩效指标]

对于三五年内的发展努力来说,组织在清晰的愿景”的基础上,再有3-5个比较具体的战略目标则足以。 但是,Balanced Scorecard[平衡计分卡]理论却又建议每个核心领域都应该有3-5个战略目标, 每一战略目标然后再细分为一系列更具体的小目标(因子),大致也是3-5个,这些小目标(因子)最终对组织的大目标的实现产生影响。 由此,每个组织理论上应该有9-25个 CSFs 。 CSFs 不能太多,否则组织就会失去重心,而且责任也不易明确。 KPIs 也不能过多,否则难以衡量,而且会把组织的大量有效劳动耗费在纠正问题上。

每一个 CSF 至少要有1个 衡量指标( KPI )以及 预算目标( Target for Budget Exercise 关键绩效指标 (KPI) 是什么以及如何使用 KPI ) 。 因此,根据这一理论技术,战术目标( Objective )就是 CSF 、 KPI 、 Target 三者之和。


不同战术目标之间发生冲突是在所难免的, 例如削减成本的目标就可能会和提高消费者满意度的目标发生冲突。 因此,有必要在不同的目标设置间创造一种平衡,如此 CSF / KPI 的组合才有意义, 企业的整体商业计划也才可行。 这一原则就是Herbert Simon所倡导的“满意而非最佳”( Satisficing Opposed to Optimizing )。

需要着重强调指出的是, IT 行业一定要达到上述各项原则,因为在 IT 行业,首先要捕获与 KPIs 相关联的各项数据,然后还要对它们进行固化加工。 这些信息的表述最终通过Business Intelligence[商业智能]软件来完成,并表现以一些特定的形式,如记分卡、仪表板、红绿灯系统,等等。 最为关键的是,决定什么时候衡量绩效,每隔多长时间衡量一次绩效,以及如何衡量绩效。 同样重要的是,要部署职权结构、落实组织责任,确保各项目标得到有效管理。

组织如何知道辨别出的 CSFs 是否正确?

对于这个问题,答案很简单: 组织无法知道! 但是组织有学习的能力——组织要周期性地回顾 CSFs 和 KPIs ,观察这些因子是否真正发挥了驱动作用,把企业引领向理想的发展方向。 有道是,“目标是个好仆人,却不是个好主人”, 有很多例子可以说明这一点:

  • 公交巴士避开某些线路上的乘客,因为如果照顾他们,公车就会晚点!
  • 酒店因为无法及时为新员工制定徽章, 所以就会给他们佩戴现成的徽章, 于是苏珊就别了好几个星期的玛莉的徽章。

最糟糕的情况莫过于,目标虽然达到,却有百害而无一利,而且员工士气受损。 所以,不断回顾发展正确、有效 CSFs 的学习过程,是一个健康组织的重要特征。 这一学习过程的需要,也可以从Pete Senge的Learning Organization[学习型组织]和aplan/Norton的Balanced Scorecard[平衡计分卡]理论思想中寻见踪影, 这两项管理理论都包含有 CSF / KPI 的思想概念。

CSFs和KPIs的计算。 公式

CSF + KPI + Target = Objective [关键成功因子 + 关键绩效指标 + 预算目标 = 战术目标]

CSFs和KPIs的运用。 应用

CSFs 和 KPIs 被广泛应用于识工作重心、寻找努力方向,从而实现组织的长期愿景和战略目标。

CSFs和KPIs的步骤。 流程

  1. 建立愿景。
  2. 确定战略目标。
  3. 逐一分析战略目标 - 识别影响战略目标的因子( CSF )。
  4. 为每个影响因子( CSF )至少配备一个测量指标( KPI )。
  5. 并结合本期预算,为每一个 CSF / KPI 组合确定一项预算目标。

CSFs和KPIs的优势。 优点

CSF/KPI思想对很多管理理论、方法产生影响, 最典型的例子就是Balanced Scorecard[平衡计分卡]。

CSFs和KPIs的局限。 缺点

  • 如上分析,目标有消极的一面。 必须对CSFs和KPIs做经常性的回顾。
  • 特别强调对目标的衡量把关。 这可能导致最终遗忘掉低估那些难以衡量的“软”因素。 比较: Scientific Management[科学管理]。
  • CSF 的准确数目和类型难以把握。
  • 这一技术需要长期反复循环,在成功实现组织目标之前,组织要有能够经受考验的“耐心”。

参考书: Harvard Business Review, Sept.-Oct., 1961 - Management Information Crisis

参考书: Christine V. Bullen - The Rise of Managerial Computing

参考书: Peter M. Senge - Fifth Discipline [中译本《第五项修炼 — 学习型组织的艺术与实务》,上海三联书店,2002]

参考书: David Kaplan & Robert Norton - Balanced Scorecard

CSFs and KPIs 小组。


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kpi是什么意思(关键绩效指标KPI和KPA的区别在哪儿)

KPI、KPA、OKR三者的区别,管理者必知!

KPI(key performance indicator)意即关键绩效指标,是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标,是宏观战略决策执行效果的监测指针。是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标,是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。通常情况下,KPI主要来源于两个方面,一方面来源于企业的战略目标,另一方面来源于部门和岗位的职责。KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去,并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施,因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。

什么是OKR

OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法,OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到 Intel和Oracle Google,LinkedIn等逐步流传起来,现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

OKR的指导原则:

两个不同:

什么是KPA关键绩效事件

KPA(Key Performance Affair)关键绩效事件。是指在生产、经营、管理活动中,会涉及很多不同的领域,形成许多的任务,每项任务的是否完成,都会对经营活动的结果产生直接或间接的影响,有些影响可能是不会直接显现出来,而有些影响则是直接而且是致命的,这些事件(任务)的结果,会直接影响到企业经营目标的完成情况、客户的评价、计划的实施、上级的评价、本部门职责履行。这就是关键绩效事件。

公司员工的整体绩效评价,TOP 20%是绩效表现良好的,Bottom 10%是绩效表现差的,Middle 70%的员工是处在这中间状态,处于正态分布状态。这就是杰克韦尔奇提出的绩效正态理论。根据KPA事件的影响结果重要程度,每个人的工作同样按正态分布,可以分为:日常事务、可挑战事件和不可接受事件。

不可接受事件是指:该事件的发生会直接产生,公司或部门业绩下降、经营目标未完成、客户投诉、计划实施受影响、上级批评、对业务和公司运营产生负面的影响,这类事件的发生会直接起到负面作用,是一次事故。

可挑战事件是指:该事件的发生会直接产生,有助于公司或部门业绩提升达成、有助于经营目标完成、客户表扬或投诉减少、计划实施顺利进行、上级认可或表扬、对公司业务和运营产生积极影响,这类事件的发生会起到积极的作用。如:超额完成业绩指标、高端人才成功招聘、重大活动圆满成功获得好评、相关管理制度推行、网络升级、诉讼胜诉等。

日常事务是指:在不可接受事件和可挑战事件之间的工作,就是员工日常的本职工作,是属于份内应该完成的工作,相对是比较流程化、重复性、固定的日常工作,这类工作都是职责所定。设定日常事务,就是让员工完成本职工作中最基础部分,不要忽视了这块内容,如果事情做砸了,这样就要转入到不可接受事件,而且这块日常事务工作,占员工时间的比例达成70%。如:工资按时发放、社保缴纳、计算机维护、工商年审、财务核算、拜访客户、各项流程执行等。

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關鍵績效指標

KRA(Key Result Areas)意為關鍵結果領域,它是為實現企業整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域,是企業關鍵成功要素的聚集地。它是對組織使命、願景與戰略目標的實現起著至關重要的影響和直接貢獻領域,使關鍵要素的集合。杜拉克認為企業應當關注 8 個關鍵結果領域:市場地位、創新、生產率、實物及金融資產、利潤、管理者的表現和培養、員工的表現和態度、公共責任感。當然,對於具體企業來說,應根據自己的行業特點、發展階段、內部狀況等因素來合理確定自己的 KRA。